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ダメ社員は嫌いじゃない

先週、『ダメ社員』に関して記述しました。

今日のタイトルにある通り、ダメ社員は嫌いではありません。
理由の一つは、先週お話ししたように、組織には必要だからです。
排除すると、別の者がダメ社員になり、割合的には、ダメ社員の比率が増えるからです。
ダメ社員を排除せずに、少しづつ出来る事を増やしてあげるのです。

もう一つの理由は、伸びしろが有るからです。
『ダメな社員は必要』と思えるまでは、そういった社員を辞めさせたこともあります。
一人は、その当時では育て方が分からなかったケース。
また、別の方は、採用してはいけない人を採用してしまった。
それは、即戦力という触れ込みで採用したのですが、嫌で辞めたはずの前職のやり方に固執して、我社のやり方を全く行ってくれなかった場合です。
まぁ、今では、このパターンでも育てようが有るのですが、しかし、その手間を考えると、採用すべきではなかったでしょうね。

教育方法に関しては、またお話ししますが、今日は『何が、どこがダメ社員』かという話をさせて頂きます。

何をもって『ダメ社員』とするのか?

会社がやって欲しい事
最終成果だけではなく、その過程の行動もやってくれない社員
がダメ社員だと思います。

クレームを作るとか、成績が上がらない とかは結果であって、その過程がどうか、です。

過程は、会社の指示指導に従っているが、なかなか成果が出ない社員はダメ社員じゃないですよ。
その場合は、小手先のテクニックとかを教えれば良いのです。

会社がやって欲しい事をやってくれない。
やってはいけない事ばかりやる。

そんな社員がダメ社員です。

しかし、『会社がやって欲しい事』って、きちんと伝えていますか?
明文化していますか?

「え?明文化?企業理念の事?」

いえ、企業理念ではありません。

それこそが、査定=人事考課 の内容なのです。

部下の査定をする時に、何の資料も、具体的なものも無く例えば5段階で評価したりしないですよね?

「ああ、あの時のあれが悪かった」
あの時のあれ って、何ですか?
それは、取り組む前に理想の形を指示していましたか?

簡単なことでも良いです。

・遅刻をしない
・急に休まない
・ルーティンワーク以外も積極的に取り組む
・上司の指示には従っている
・報連相を行っている

え?当たり前すぎますか?

その当たり前は、もしかして、部下には当たり前じゃないのかもしれませんよ

上司「お前はダメ社員だ」
部下「どこがですか?」
上司「急に休んだろ?」
部下「後でフォローしましたよ」

もう、議論にすらならないのです。
しかも、好き嫌いで評価しがちなのです。

ところが、人事考課の項目で詳しく書いてあると

項目Aは出来ていないから 2
項目Bは出来ているから 3
項目Cは、かなり出来ていたね 4

というように、以前、このブログでお話ししたように
「業績考課」(成果の実現度)・「能力考課」(発揮能力)・「情意考課」(服務態度)※情意考課:規律性、積極性、責任性、協調性

これら、大項目で3つの項目の達成度合いを数値で表します。

大項目3つはそれぞれ、複数の『具体的』な項目にする必要が有ります。

すべて、きちんとした明確な理由に基づく数値でなければなりません。
そして全社員の数値を並べます。

社員数が少ない企業は、絶対評価で良いと思います。

例えば、賞与支給の例で考えます。
数値の良い順に 「上は、基本給の2倍~最下位が基本給の1倍」とか
今年は、業績が悪かったから「上は1倍~下は0.7倍」とか
総額予算に合わせて決めれば良いです。

大事なのは
会社の業績に関しての具体的な説明を行い、
よって、今回の賞与の予算は △△円
或いは、「社員の平均は 基本給の0.9倍です」
とか、総額に関しても、明確な根拠が欲しいです。
その際に、納得性が得られやすい根拠は、『会社の営業利益目標』或いは『売り上げ目標』の達成率です。
ですから、そういった、会社全体の目標数値も必要なわけです。

会社全体の成績が良くても悪くても、社員の働きには差が有るでしょうから、
悪かった者には挽回をしてもらう為に
良かった者には、その成果に報いるために、差をつけるのが、社員のモチベーションに繋がります。

社員のモチベーションを最も上げやすいのは、賞与です。
勿論、お金だけではないですけどね。
上げやすいという意味です。

勿論、何百万、何千万を上げたとしても、喜ぶのは一時の事で、上げ続けることは難しいのですけれども。

で、社員間の賞与格差をどうやってつけるのか?

社員数が有る程度ある会社ではどうやったら良いでしょうか?
私が行っていたのは、相対評価です。

数字を並べて
上位5%の社員をSランク
その下20%の社員をAランク
その下50%の社員をBランク
その下20%の社員をCランク
最下層5%の社員をDランクとします。

先ほども述べたように、会社の業績で総予算は変わりますので、下の例は単に一例です。

S:基本給の1.5倍
A:基本給の1.2倍
B:基本給の1倍
C:基本給の0.8倍
D:基本給の0.6倍

賞与の総額を計算しながら調整します。

全ての社員に『なんでこのクラスなのか?今後はどうしたら良いのか?』その指導をする必要が有ります。

私は、社員数が70名くらいまでは、社員一人一人に資料を提示しながら、手渡しで賞与計算表を提示していました。
具体的な対策と新しい行動目標に関して話すのは上司の役目です。
社員数が100名を超えたら、数値を知らせるのも上司の役目になるかもしれません。

ダメ社員は、ずっとDに居続けるわけではありません。

過去に、ダメ社員でありながら、Aまで上がった人物を知っています。

・行動指針を明確に具体的に示すこと
・出来ていない部分を的確に指摘する事
・正しい行動をするための行動目標を設定する事
・それを、指摘し続ける事

これによって、『ダメ社員』の印象としては、なかなか払拭は出来なくても、その人物の成績は上がっていきます。
なんせ、伸びしろは社内でもっともあるのですし、そういった指導をされてきていないので順応が遅いだけなのです。

自他ともに認める、社内でも、グループ内でも『ダメ社員』の烙印を押されている社員って、大抵、上司が悪いです。

結果だけを求め、それが出来ないと、大抵、皆の前で罵倒する。

どうしたらできるようになるかを考えないで
「なんで出来ないんだ?」しか言わない

まず、『行動』の目標を伝えるところから始めましょう。

ダメ社員は必要ですし、大好きです。

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